数以十亿计的家电业巨头的发展道路是大相径庭的。哪条路比较好

  大浪冲沙,强胜。近两年来,我国家电产业调整和市场衰退的道路上出现了许多值得反思和借鉴的转折点。其中,家电界已经注意到,各行业、各类家电的领军人物已开始从过去的一条路、一窝风挤、一筋仿、到多径、多品牌、多美食全面分化。“百花齐放,百家争鸣”的血腥新格局。

最明显的是,目前中国家电行业“千亿俱乐部”阵营中有海尔、梅兰芳、格力、海鑫、长虹、TCL六家企业,它们的发展路径现在大不相同:家电类存在竞争交叉点。共同追求智能家居等新的竞争。对道和新品种的各自探索并不相互交叉。最终,它给整个中国家电行业带来了“传统商业市场低迷”的旺盛态势。

海尔和美美在白色家电领域的竞争由来已久,双方很早就开始了跨境扩张。海尔进入了金融、文化、房地产、医药、物流、配送等多个领域,而美美则进入了机器人、物流、配送等领域。最后,除了家电业务外,两家企业现在都在工业互联网平台上,然后进行交接和融合。

通过平台的开放,海尔整合了“供我们使用”的全球资源,快速搭建了庞大的工业互联网平台Cosmoplat,并在自身资源和制造、创新等环节的积累的基础上,将互联网平台推广和出口到Mo。百余个行业和领域,最终将海尔的先进管理。理论、制度和制度向外部世界的出口;

在资本并购库卡机器人的基础上,梅梅开始涉足机器人和设备自动化领域。然后,在传统制造业数字化转型和智能化升级的基础上,梅梅构建了自己的M.iot工业互联网平台,将自己在制造领域的文化、智能设备的硬件和方梅结合起来。项目设计软件等能力,开始向各行业输出模块和解决方案。

可以看出,从白电业务到工业互联网平台,虽然海尔和美国有着相似的业务选择,但进入模式不同:海尔习惯于开放平台、整合资源、利用平台优势突破上游和下游产业链,不直接进入。例如,在工业互联网时代,海尔涉及核心机器人、智能制造设备等,但整合了外部资源。反之,美依靠“垂直整合”产业链,再进行外部扩张,从冰箱空调压缩机美之。对于库卡机器人来说,这就是“再次输出”的想法。

格雷是个特例。格力虽然也是一家白色电力企业,但凭借一个空调类别,已达到1000亿元的规模,空调达到2000亿元的规模。格力多年来的多元化扩张也是基于空调业务的巨大成功,以空调为中心。从最初的冰洗业务到配套的空调渠道业务,再到后来的机器人、手机和新能源汽车的自动化,格力可以依靠空调平台的资源。体积大。

例如,格力的机器人和自动化设备可以帮助格力空调和洗冰业务的制造转型,也可以使化肥和水不在田间;格力的空调商和安装商可以驾驶格力的新能源汽车,使用格力的手机,用灰色电饭煲做饭,用格力洗衣机洗衣服。同样,格力的新能源业务是确保空调可以使用电力而无需外部能源,同时也提供家庭照明。

高达1000亿元的空调业务,在公司董事长董明珠的计划中,不仅拥有了隐性空调销售冠军格力空调全国总代理的兴旺发达,还实现了格力的洗冰业务、手机业务。ESS,甚至是新能源企业等多元化扩张的梦想。从一开始,它就孵化在格力空调的平台上,可以迅速扩大规模,形成“大、多、强”的经营格局。但董明珠忽略了一点:格力已成为空调的代名词,在其他领域和类别中,格力既不专业,也不具有吸引力。

海信和长虹属于当地的国有企业。他们从彩电业务起步,发展成为一个综合性企业集团,将家用电器消费者延伸到城市交通的商业领域。最后,他们在“B+C”的多跑道上前进。可以说,这两家企业的转型路径与日本松下的转型路径非常相似:它们都在从家电消费市场向商业化转变。唯一的区别是,海信和长虹对家电消费业务的关注度要高于松下,而松下的商业业务发展明显快于松下。

这几年,海信和长虹在白色家电领域进行了多元化扩张,均采取了资本收购的方式。长虹从电视转为空调后,通过并购合肥三菱进入冰箱行业,海信从电视转为空调后,通过并购北京雪花扩大冰箱业务的规模和实力。还有广东科龙。区别在于,海信现在取代长虹成为第一台彩电,利用科隆荣盛加强冰箱业务,并通过海信日立占据家用中央空调的领先地位。长虹的黑白电力业务目前面临着“不太强”的天花板,亟待突破。

同样,在商业领域,海信在显示技术医疗、光宽带、通信技术智能交通等方面也取得了长足的进步。然而,它还有很长的路要走,特别是在核心技术、软硬件合作和系统解决方案方面。等等。长虹的商业业务尚未形成规模化、系统化的发展。在此之前,智能社区和中央厨房的智能炒锅机相继开发。同时,新能源通过军费积累和分配。

可以看出,海信和长虹在同一商业市场布局上的选择有着明显的不同,但大多是基于他们自己过去积累和沉淀的一系列技术。例如,海信的显示技术将帮助其进入医疗领域,而长虹的军事技术将帮助其进入新能源和储能领域。在这些路径的背后,显而易见的是,基于企业覆盖范围的能力和资源,在风险安全带下,促进业务勘探的多元化。

TCL也是一个特例。作为一家亿万富翁家电巨头,去年年底,家电消费业务与半导体业务分离。最后,TCL集团将占其收入70%的家电终端业务出售给李东生等高管投资的公司。目前,TCL集团已成为一家以液晶面板为主的半导体公司,没有任何收入。500亿元。然而,家电终端业务与TCL集团无关。公司创始人李东生为推动集团由大到小的分工而“破斧沉舟”的背后,公司看不起家电终端业务未来的发展前景。相反,它希望通过对LCD面板等半导体业务的战略定位和重新评估。在物联网时代赋予TCL新的商业价值。

目前,对于李东生来说,希望通过将家电业务从上市公司转移并出售给公司控制,解放过去几年来一直受上市公司规模和利润影响的家电业务。由团队领导,为转型和转型留有空间。同时,将半导体业务留在上市公司将有助于恢复TCL集团在资本市场的业务估值和收益率,从而渴望为半导体业务发展和融资扩张提供巨额资金。

近两年来,在我国家电市场上,不同的企业出现了不同的发展路径。在家电界看来,只要方向正确,不要害怕漫长而遥远的道路,因为最终所有的道路都通向罗马!